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　　一(yi)個中國汽車行業的(de)全(quan)球化(hua)時代已經來(lai)臨!這一(yi)點，在汽車零配(pei)件(jian)(jian)領域(yu)尤為凸顯。相(xiang)比于整車制(zhi)造(zao)，中國民營(ying)公(gong)司著眼(yan)于汽車零配(pei)件(jian)(jian)，從而實現“零配(pei)件(jian)(jian)包圍整車”的(de)發(fa)展路線更(geng)為可(ke)取，這也符合政府的(de)中長(chang)期發(fa)展戰略。

2008年中(zhong)國(guo)汽車(che)銷量(liang)已達到(dao)938.05萬輛，僅次于美國(guo)是全球第二(er)大汽車(che)消費市(shi)場。然而，中(zhong)國(guo)汽車(che)生產(chan)(chan)布局仍十分分散，生產(chan)(chan)效率(lv)不(bu)(bu)高(gao)，汽車(che)銷售模式(shi)與結構并(bing)不(bu)(bu)健全，汽車(che)消費信貸比例(li)較低，二(er)手車(che)市(shi)場并(bing)不(bu)(bu)規范(fan)與活(huo)躍，城市(shi)化與道(dao)路擁擠(ji)，這些(xie)矛(mao)盾都困擾著中(zhong)國(guo)汽車(che)產(chan)(chan)業(ye)的(de)未(wei)來發(fa)展。

行業診斷(duan)：告別“市場(chang)換(huan)技術(shu)”策(ce)略

由于缺乏獨(du)立(li)的平臺(tai)技術(shu)，中國國有汽(qi)車業(ye)的“市(shi)場換技術(shu)”策(ce)略并沒有形成預期中的“消化、吸(xi)收(shou)、再創(chuang)新”目標，而形成“技術(shu)像賴癥(zheng)”與“合(he)資依賴癥(zheng)”。與此同時，比亞迪、吉利、奇瑞等(deng)(deng)本土(tu)自主品牌(pai)汽(qi)車廠商重回“逆向開發模式”而快速崛(jue)起。即更多借用手(shou)工(gong)工(gong)藝、自主核心零配(pei)件供給(gei)與垂直整合(he)等(deng)(deng)策(ce)略，依靠產品性(xing)價比贏(ying)得市(shi)場。

這種(zhong)模式(shi)被(bei)看(kan)做與目前國(guo)外汽車(che)(che)制(zhi)造方(fang)法相悖，但(dan)就成本控制(zhi)而言，比(bi)亞迪、吉利等公司(si)確(que)有過(guo)人之處。而且，中(zhong)國(guo)私(si)人汽車(che)(che)生產企業敢于打破常(chang)規，甚(shen)至采用看(kan)似冒進的(de)策略(lve)致(zhi)力于顛覆自身產品目標市場(chang)(chang)的(de)競爭體系(xi)。在合資品牌主控的(de)中(zhong)國(guo)汽車(che)(che)市場(chang)(chang)，盡管(guan)本土私(si)人公司(si)生產的(de)轎車(che)(che)在市場(chang)(chang)上不足輕重(zhong)，但(dan)它們卻代表了(le)另一種(zhong)挑(tiao)戰的(de)力量——充(chong)分(fen)利用中(zhong)國(guo)市場(chang)(chang)大量通用高麗參的(de)功效零配件(jian)進行組(zu)裝，“逆向開發模式(shi)”具(ju)有多大的(de)產業顛覆能量呢?

與(yu)整車制(zhi)造相比，中國汽車零配件行業(ye)的(de)(de)關注度不高(gao)，但本土廠商(shang)的(de)(de)全球競爭(zheng)力則已凸(tu)顯。典型(xing)公司如萬向集(ji)團、華(hua)翔(xiang)集(ji)團等，經過多年發(fa)展，已初步(bu)具備(bei)全球資源整合能力。

政策解讀(du)：好戲在后頭

汽車行業振興的核心目標(biao)是(shi)：刺激(ji)需求與優化(hua)產業和產品(pin)結構(gou)。

《汽車(che)行業(ye)調整振(zhen)興規劃》并未實質性提及商用車(che)市場(chang)，產業(ye)解困將主(zhu)要借助4萬(wan)億投資“拉動內需(xu)保增長”來實現。啟(qi)動農村(cun)市場(chang)卻(que)是大亮點(dian)，農村(cun)汽車(che)消(xiao)費(fei)市場(chang)將成為未來10年中國汽車(che)市場(chang)持續增長的(de)重要支撐(cheng)。

在整(zheng)車市場難以在短期內(nei)實現(xian)整(zheng)體性突破的(de)(de)前提(ti)下，政府(fu)事實上制定了“零(ling)配件(jian)(jian)包圍整(zheng)車”的(de)(de)發展路線。在汽(qi)(qi)車行業(ye)振(zhen)興中也體現(xian)出(chu)，未來政府(fu)會重點支持具有自主創(chuang)新(xin)、技術升級、進口替代(dai)、海外整(zheng)合等概念的(de)(de)核心零(ling)配件(jian)(jian)生產企業(ye)的(de)(de)發展。同時，會提(ti)高(gao)外資(zi)準入與(yu)收購(gou)國內(nei)相關企業(ye)的(de)(de)門檻，以(保護性)提(ti)升本土汽(qi)(qi)車零(ling)配件(jian)(jian)企業(ye)的(de)(de)競爭力(li)。

如果(guo)中國(guo)汽車(che)零配件行業(ye)能夠取得實(shi)質性突破，對于(yu)比亞迪(di)、吉利、奇瑞(rui)乃至上汽、一(yi)汽等眾(zhong)多國(guo)內汽車(che)廠(chang)商而言，這將(jiang)夯實(shi)其“逆向開(kai)發模式”，進而徹底顛覆全球汽車(che)行業(ye)既有(you)競(jing)爭格局。盡管這條道路充滿挑戰，但至少(shao)優(you)于(yu)整車(che)突破路線。當然(ran)，更多的(de)扶(fu)持政策細節有(you)待各部委及地(di)方政府協調(diao)后陸續制(zhi)定并執行。

轉型(xing)建議：戰略(lve)聯盟與海外收(shou)購

就中國汽車(che)行(xing)業(ye)未(wei)來(lai)發(fa)展(zhan)與轉(zhuan)型(xing)路線(xian)，我們建(jian)議整車(che)廠商放棄(qi)規模生(sheng)產(chan)(chan)經濟性論調(diao)，轉(zhuan)而關(guan)注技術創新與生(sheng)產(chan)(chan)流程(cheng)創新，這樣可以在優化產(chan)(chan)業(ye)鏈資源整合效(xiao)率的(de)同時更好地控制成(cheng)本，進而提供性價比突(tu)出、富有市場競爭力的(de)汽車(che)產(chan)(chan)品。

以上(shang)方面創新(xin)，關鍵點在(zai)于產業鏈動(dong)態效(xiao)率優化(hua)問題，即從發(fa)動(dong)機(如多(duo)閥、燃料噴射、輕(qing)型(xing)陶瓷)和剎(cha)車(che)(如計(ji)算機控制的(de)放鎖(suo)剎(cha)車(che))到傳動(dong)裝置、懸掛、內(nei)飾(shi)等各環節廠商(shang)的(de)創新(xin)能否在(zai)整(zheng)體上(shang)體現出一體化(hua)競爭(zheng)優勢，而不(bu)是“單(dan)打獨(du)斗(dou)”式(shi)滿足跨國公司訂單(dan)。

實現以(yi)上(shang)轉型，一(yi)(yi)方面需要政府產(chan)(chan)業(ye)政策能夠(gou)積極引導并鼓勵廠(chang)商從長(chang)計(ji)議(yi)。例如中國“汽(qi)車城”吉林省長(chang)春市在2009年1月出臺汽(qi)車工(gong)業(ye)發(fa)(fa)展“五個一(yi)(yi)工(gong)程”，提(ti)出了一(yi)(yi)系列零部件產(chan)(chan)業(ye)擴產(chan)(chan)擴能的目標(biao)。另(ling)一(yi)(yi)方面，優秀(xiu)汽(qi)車零配件廠(chang)商之間如果能夠(gou)以(yi)戰(zhan)略聯盟形式，通(tong)過研(yan)發(fa)(fa)協同效應(ying)提(ti)高研(yan)發(fa)(fa)前(qian)瞻(zhan)性與適用(yong)性，或許更有價值。

以資本手(shou)段(duan)(duan)締(di)結廠商之間股權(quan)關系并(bing)(bing)非最優選擇，這或許陷入縱向一(yi)體化(hua)的(de)(de)效率陷阱。不過，借助現代信息手(shou)段(duan)(duan)構(gou)建開放式(shi)創新平臺，或許是最優選擇。事實上，對于(yu)一(yi)個優化(hua)的(de)(de)汽車(che)產業(ye)結構(gou)而言，這種模式(shi)將(jiang)是必然趨勢。值(zhi)得(de)一(yi)提的(de)(de)是，中(zhong)(zhong)國(guo)本土(tu)汽車(che)廠商的(de)(de)創新聯盟(meng)并(bing)(bing)不意味著局(ju)限于(yu)中(zhong)(zhong)國(guo)市場(chang)內(nei)部(bu)，任何跨國(guo)公司都可能成為(wei)資源整合的(de)(de)目標。

在目前的經濟環境中(zhong)，這(zhe)種(zhong)資源整合有助于(yu)締結戰略聯(lian)盟，建立(li)開放式創新體系。因(yin)此(ci)，可關注海(hai)外資產性(xing)收購，慎用股權(quan)性(xing)收購。

未來贏家：創新者

A類：

1)核心零配(pei)件(jian)突破(po)，如發(fa)動機、變速箱、底盤(pan)等。

2)進口替(ti)代：如(ru)模(mo)具(ju)、電子(zi)控制、汽車平臺(tai)開發等(deng)。這類公司將長期受(shou)益于國家產業扶(fu)持(chi)政策，以及持(chi)續性技術研發投入(ru)；同時(shi)，海外收購也將存(cun)在很大機會。

B類：

1)關(guan)鍵零(ling)配件廠商，機遇集中在行業整合、開放式創新(xin)與海外收(shou)購(gou)。

2)新能源汽車(che)及關鍵零配件，主要機遇在于政(zheng)府政(zheng)策引(yin)導與(yu)市場補貼。

比亞迪(di)：新能源汽車贏家

當國家產業(ye)政(zheng)策向新能源汽(qi)車傾(qing)斜時，比亞迪憑(ping)借什(shen)么來(lai)抓住戰略機遇?

看到《汽(qi)車(che)產業振興規(gui)劃》中明顯有(you)利(li)于(yu)“國(guo)進民退”的(de)條款，吉(ji)利(li)汽(qi)車(che)董事長李書(shu)福有(you)點郁悶。這位一向高調的(de)汽(qi)車(che)狂人。面對媒體時謹(jin)慎地說了(le)“我不(bu)奢求(qiu)太多(duo)(duo)”，欲言又止。不(bu)過，同是汽(qi)車(che)民企掌門人，王傳(chuan)福的(de)心情(qing)卻要(yao)好(hao)得(de)多(duo)(duo)。

2008年12月，比亞迪(di)F3DM雙(shuang)模電動車(che)在深圳上(shang)市，王傳(chuan)福的(de)座駕換成了這輛由(you)中國人(ren)自(zi)主研發的(de)全(quan)球第(di)一輛雙(shuang)模汽車(che)，甚至有傳(chuan)言說，。股神”巴菲特要把比亞迪(di)的(de)這款電動汽車(che)作為禮物(wu)送給奧巴馬。

目前在國(guo)際(ji)上，掌握雙模(mo)技(ji)術(shu)的只有通(tong)用(yong)、豐田和比(bi)亞迪三家企(qi)業。通(tong)用(yong)、豐田的電動汽(qi)車(che)一次充電只能行駛25公里，比(bi)亞迪F3DM電動模(mo)式可以達到100公里。王傳福相(xiang)信(xin)比(bi)亞迪雙模(mo)汽(qi)車(che)的誕生，將(jiang)改寫未來汽(qi)車(che)行業的競爭格局。

2008年(nian)比亞(ya)迪(di)汽(qi)車(che)保持了100％的增長速度(du)，成(cheng)(cheng)為當(dang)年(nian)完(wan)成(cheng)(cheng)年(nian)初目標的三家(jia)企業之(zhi)一。2009年(nian)1月(yue)，比亞(ya)迪(di)汽(qi)車(che)總銷量(liang)(liang)(liang)達(da)21915輛，同(tong)比增長79.8％，超過捷達(da)、卡羅拉等合資(zi)車(che)型(xing)，成(cheng)(cheng)為月(yue)銷量(liang)(liang)(liang)冠軍(jun)：2月(yue)其銷量(liang)(liang)(liang)再創新(xin)高，全系(xi)車(che)型(xing)銷售(shou)達(da)2.4萬輛。

在F3DM上(shang)市之(zhi)初，王傳福表示(shi)(shi)14.98萬元的售(shou)價有(you)點偏高，希(xi)望國(guo)家政(zheng)策予(yu)以支持(chi)(chi)。這番(fan)呼吁很快(kuai)得(de)到回(hui)應(ying)。2009年3月20日(ri)，《汽(qi)車(che)(che)(che)產(chan)(chan)業調整和振興規劃》出(chu)臺。《規劃》指出(chu)。到2011年，新能(neng)(neng)源(yuan)汽(qi)車(che)(che)(che)要(yao)形成(cheng)50萬輛的產(chan)(chan)能(neng)(neng)。新能(neng)(neng)源(yuan)汽(qi)車(che)(che)(che)銷(xiao)量要(yao)占到乘用車(che)(che)(che)銷(xiao)售(shou)總(zong)量的5％左右。同(tong)時，國(guo)家將(jiang)啟(qi)動節(jie)能(neng)(neng)和新能(neng)(neng)源(yuan)汽(qi)車(che)(che)(che)示(shi)(shi)范工(gong)程(cheng)，由(you)中(zhong)央財政(zheng)安排(pai)資(zi)金給予(yu)補(bu)貼，支持(chi)(chi)大中(zhong)城市示(shi)(shi)范推(tui)廣新能(neng)(neng)源(yuan)汽(qi)車(che)(che)(che)。

比(bi)亞迪何以能(neng)夠逆市成長?當國家產業(ye)政策向新能(neng)源汽車(che)傾斜時，王傳(chuan)福用什么(me)來抓住戰略機遇?2009年(nian)2月，王傳(chuan)福向《創(chuang)業(ye)家》講述了他摸索(suo)多(duo)年(nian)的(de)比(bi)亞迪方法。

1995年(nian)(nian)(nian)我(wo)在(zai)深圳(zhen)龍崗創業(ye)。比(bi)亞迪初(chu)創不久(jiu)，就遇(yu)到了1997年(nian)(nian)(nian)的(de)(de)金融風暴(bao)。2008年(nian)(nian)(nian)的(de)(de)經濟危機比(bi)1997年(nian)(nian)(nian)的(de)(de)更加兇(xiong)猛。根據(ju)比(bi)亞迪的(de)(de)成長經歷和(he)體驗，我(wo)認(ren)為一個企業(ye)做好技術和(he)模式雙(shuang)方面(mian)的(de)(de)創新(xin)，就會從(cong)容(rong)面(mian)對危機，無論是現在(zai)的(de)(de)還是將來(lai)的(de)(de)。

實(shi)際上(shang)在1995年(nian)創業(ye)的(de)(de)時候(hou)我們就在思考，未來(lai)比亞迪能(neng)不(bu)能(neng)在動力電(dian)池(chi)(chi)領域(yu)有(you)所作為?如(ru)果(guo)將汽(qi)車的(de)(de)動力電(dian)池(chi)(chi)技術突破(po)，延伸下(xia)來(lai)的(de)(de)就是(shi)產品的(de)(de)變革，再(zai)延伸下(xia)來(lai)就是(shi)汽(qi)車的(de)(de)變革或者(zhe)能(neng)源的(de)(de)變革。但是(shi)當時我們沒有(you)足夠資金去(qu)做(zuo)這些事情(qing)。

2002年(nian)比(bi)亞迪(di)在(zai)香港成(cheng)功(gong)上市(shi)，拿到的(de)第一筆資金大(da)概(gai)是(shi)16億(yi)港幣。有了(le)(le)這些資金，公司(si)開(kai)始重新(xin)制定戰略。2003年(nian)，比(bi)亞迪(di)建起了(le)(le)汽車(che)廠(chang)。2008年(nian)底，比(bi)亞迪(di)雙(shuang)模汽車(che)產品問世(shi)，這也是(shi)全(quan)球(qiu)第一輛雙(shuang)模汽車(che)。雙(shuang)模車(che)參加車(che)展的(de)時候(hou)。社會各(ge)界都給予了(le)(le)很高的(de)評(ping)價。我現在(zai)每天都開(kai)著雙(shuang)模車(che)，確實是(shi)非(fei)常好的(de)產品。實際上，這些技術(shu)變革和(he)產品的(de)推出都是(shi)對(dui)品牌形(xing)象和(he)公司(si)形(xing)象極大(da)的(de)提升，由此帶(dai)動我們產品的(de)銷售(shou)也大(da)大(da)增(zeng)加。在(zai)經(jing)濟危(wei)機下，我們的(de)銷量不降反(fan)增(zeng)，所以我認(ren)為技術(shu)創(chuang)新(xin)是(shi)應(ying)對(dui)危(wei)機最好的(de)辦法。

比亞(ya)迪(di)不(bu)(bu)(bu)僅在(zai)產(chan)品技術上有一些創新，在(zai)公司的(de)(de)(de)運作模(mo)式方(fang)面也不(bu)(bu)(bu)斷創新。市場(chang)在(zai)不(bu)(bu)(bu)斷變化，競爭也越加激烈，在(zai)不(bu)(bu)(bu)同(tong)戰場(chang)上都用一個(ge)打法(fa)很難取勝。模(mo)式創新很重(zhong)要(yao)。從研(yan)發到(dao)管理機制，從整(zheng)個(ge)產(chan)品的(de)(de)(de)配套(tao)到(dao)價值(zhi)鏈，每一個(ge)環節我(wo)們(men)都要(yao)不(bu)(bu)(bu)斷的(de)(de)(de)創新，增加自己的(de)(de)(de)競爭力(li)。我(wo)們(men)不(bu)(bu)(bu)能拿(na)我(wo)們(men)的(de)(de)(de)公司、我(wo)們(men)差不(bu)(bu)(bu)多一輩(bei)子追求的(de)(de)(de)事業去開(kai)玩(wan)笑。

傳統汽(qi)車的(de)技術其(qi)實并不復雜，像我(wo)(wo)們(men)的(de)F6就是(shi)公司自己(ji)獨(du)立去開發的(de)。但是(shi)我(wo)(wo)們(men)對過程實行了(le)優化(hua)，大大降(jiang)低了(le)成(cheng)(cheng)本(ben)，從而(er)提升了(le)競爭力。這(zhe)幾年(nian)(nian)(nian)走過的(de)路、取得的(de)成(cheng)(cheng)績，證明我(wo)(wo)們(men)的(de)戰(zhan)略是(shi)正確的(de)。我(wo)(wo)們(men)是(shi)自主品牌里面(mian)成(cheng)(cheng)長(chang)最快的(de)。2008年(nian)(nian)(nian)這(zhe)么(me)困難，比亞迪汽(qi)車賣出了(le)20萬輛，實現100％增長(chang)。2007年(nian)(nian)(nian)是(shi)10萬輛，2006年(nian)(nian)(nian)是(shi)5萬輛。我(wo)(wo)們(men)在(zai)2009年(nian)(nian)(nian)要(yao)做到(dao)40萬輛。

實(shi)現這些目標，我(wo)們(men)有(you)一(yi)(yi)套方(fang)略，一(yi)(yi)套過(guo)人的(de)(de)控(kong)制成本的(de)(de)方(fang)法，一(yi)(yi)套過(guo)人的(de)(de)技術儲備能力，我(wo)們(men)有(you)訓練(lian)有(you)素(su)的(de)(de)工(gong)程師團隊。人有(you)兩個意識(shi)，一(yi)(yi)個是(shi)(shi)(shi)上意識(shi)，一(yi)(yi)個是(shi)(shi)(shi)下(xia)(xia)意識(shi)。上意識(shi)做事是(shi)(shi)(shi)有(you)目的(de)(de)的(de)(de)，下(xia)(xia)意識(shi)做事是(shi)(shi)(shi)沒(mei)有(you)目的(de)(de)的(de)(de)，就(jiu)是(shi)(shi)(shi)一(yi)(yi)種習慣(guan)。現在我(wo)們(men)的(de)(de)員工(gong)看(kan)到不(bu)良的(de)(de)習慣(guan)，不(bu)良的(de)(de)做法，不(bu)良的(de)(de)操作就(jiu)產(chan)生一(yi)(yi)個厭(yan)惡感，這個完全是(shi)(shi)(shi)發自于(yu)自身(shen)的(de)(de)下(xia)(xia)意識(shi)的(de)(de)。

我們所(suo)從事的(de)(de)事業(ye)(ye)不(bu)(bu)是(shi)高科技，實際(ji)上就(jiu)(jiu)是(shi)傳統(tong)產業(ye)(ye)，并沒有(you)難(nan)度。只(zhi)要認真地一輪一輪做(zuo)下去，就(jiu)(jiu)能(neng)做(zuo)到創(chuang)新(xin)。很多人覺得認真就(jiu)(jiu)是(shi)死板，可(ke)是(shi)我不(bu)(bu)認為死板有(you)什么(me)不(bu)(bu)好。一個(ge)(ge)汽車產品數萬(wan)個(ge)(ge)零部件、幾百個(ge)(ge)流程，不(bu)(bu)死板最(zui)后(hou)的(de)(de)產品怎(zen)么(me)能(neng)夠保(bao)持(chi)一致性(xing)?沒有(you)一致性(xing)還能(neng)稱(cheng)作標(biao)準(zhun)產品嗎?企業(ye)(ye)的(de)(de)成(cheng)功最(zui)終是(shi)靠人，只(zhi)有(you)優秀的(de)(de)團隊(dui)才能(neng)保(bao)證(zheng)公司的(de)(de)戰略被徹底地執(zhi)行。只(zhi)有(you)培(pei)養出企業(ye)(ye)需要的(de)(de)人才，才能(neng)保(bao)證(zheng)企業(ye)(ye)最(zui)后(hou)能(neng)做(zuo)到成(cheng)功。先造人、后(hou)造車，是(shi)比(bi)亞迪取得今天(tian)成(cheng)績的(de)(de)根(gen)本原因。

：從拖(tuo)拉機到凱迪拉克

胡宇萌

四十年前一(yi)個國有汽車(che)廠的小工具車(che)間如今成(cheng)為中國民營最大的汽車(che)模具制造企業，借助中國汽車(che)業的東風(feng)，正醞釀更大的跨越(yue)。

胡津生是(shi)一(yi)個(ge)徹頭徹底的(de)工作狂。年(nian)逾六(liu)十的(de)他(ta)(ta)除(chu)了工作沒有任(ren)何嗜(shi)好(hao)，每年(nian)年(nian)三十在(zai)(zai)家能(neng)休息(xi)一(yi)天，剩下的(de)時間幾乎(hu)都泡(pao)在(zai)(zai)廠里。“你不跟(gen)他(ta)(ta)說(shuo)(shuo)工作，他(ta)(ta)幾乎(hu)沒有話跟(gen)你說(shuo)(shuo)。不工作就等于要了他(ta)(ta)的(de)命。”的(de)人經常向(xiang)來(lai)訪者這樣(yang)形容他(ta)(ta)們的(de)董事長。

也難(nan)怪(guai)，1965年，當天(tian)汽(qi)模(mo)還是天(tian)津汽(qi)車制造廠的一(yi)個工具車間的時候，胡津生(sheng)就在這。幾十(shi)年過去了(le)，他看著(zhu)這個小車間變(bian)成了(le)一(yi)個擁(yong)有(you)六(liu)家(jia)子公(gong)司(si)、三家(jia)控(kong)股公(gong)司(si)的汽(qi)車模(mo)具集團，并(bing)且成為中國民(min)營最大(da)的汽(qi)車模(mo)具制造企業。2008年，其(qi)銷售額達7億元，利潤(run)5000萬元，近年來平均(jun)增長速度(du)超過20％。

獨立

1995年(nian)。如果有人預(yu)言(yan)天汽(qi)模(mo)(mo)會(hui)進(jin)入世(shi)界一線汽(qi)車品牌的(de)(de)采購(gou)名單，成為(wei)中國汽(qi)車模(mo)(mo)具(ju)行業四強(qiang)之(zhi)一，估計(ji)會(hui)被認(ren)為(wei)是癡(chi)人囈語。斯(si)時，成立近30年(nian)的(de)(de)天汽(qi)模(mo)(mo)，生產(chan)的(de)(de)模(mo)(mo)具(ju)僅(jin)僅(jin)能達到拖拉機、農用(yong)車的(de)(de)標準。在天汽(qi)最輝煌的(de)(de)上世(shi)紀90年(nian)代，紅色夏(xia)利跑遍中國，但(dan)是作為(wei)天汽(qi)直屬的(de)(de)模(mo)(mo)具(ju)廠。天汽(qi)卻都不放心把整車模(mo)(mo)具(ju)交給自己的(de)(de)模(mo)(mo)具(ju)廠來做。

花(hua)大價(jia)錢從日(ri)本引進(jin)的(de)數(shu)控(kong)機床、派研發(fa)人員去(qu)日(ri)本學習數(shu)月，帶回來(lai)的(de)技術只(zhi)能(neng)用來(lai)生產低(di)端模(mo)具(ju)(ju)(ju)，胡津生心有不甘。可是市場在(zai)哪(na)里?“那個時候(hou)，模(mo)具(ju)(ju)(ju)廠(chang)之間根本不存在(zai)競爭，說實話能(neng)力也真是都不強，有活自己做不過(guo)來(lai)就會(hui)分(fen)給(gei)其(qi)他模(mo)具(ju)(ju)(ju)廠(chang)，各廠(chang)子合作得(de)都很好。”天汽(qi)模(mo)現(xian)任董(dong)秘任偉回憶道。

進(jin)入(ru)新千年，本土汽(qi)(qi)車(che)業(ye)快速崛起，民族品牌大舉占領市場，對模(mo)(mo)具的(de)需求越來越大。天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)抓住機(ji)遇。迅(xun)速在(zai)國產(chan)汽(qi)(qi)車(che)中樹(shu)立(li)起口碑，吉利、長城、哈飛等本土汽(qi)(qi)車(che)企業(ye)都成為天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)的(de)客戶，天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)生產(chan)的(de)模(mo)(mo)具也由簡單的(de)結構件(jian)上升為復雜的(de)覆蓋件(jian)。但國際大品牌汽(qi)(qi)車(che)模(mo)(mo)具市場對天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)來說仍然(ran)是(shi)一塊堅(jian)冰，無法(fa)突破。

天汽(qi)模(mo)在本土汽(qi)車行(xing)業(ye)的表(biao)現被豐(feng)(feng)田看在眼里。當時，豐(feng)(feng)田迫于全球制造成本的壓力，正(zheng)在將模(mo)具制造向中國轉移。對(dui)豐(feng)(feng)田來說，與其耗巨資(zi)新建一個模(mo)具廠，不(bu)(bu)(bu)如收購一家成熟的本土公司。豐(feng)(feng)田把橄欖枝(zhi)拋向天汽(qi)模(mo)。不(bu)(bu)(bu)料，卻遭(zao)到(dao)(dao)一口回(hui)絕。豐(feng)(feng)田詫異(yi)了，多少企(qi)業(ye)擠破頭想(xiang)扎(zha)到(dao)(dao)豐(feng)(feng)田麾下(xia)過(guo)好日(ri)(ri)子(zi)，天汽(qi)模(mo)為什么不(bu)(bu)(bu)?天汽(qi)集團的領導也不(bu)(bu)(bu)理解，放(fang)著好日(ri)(ri)子(zi)不(bu)(bu)(bu)去過(guo)，非要(yao)自(zi)己去另(ling)立門(men)戶(hu)，這不(bu)(bu)(bu)是自(zi)討苦吃嗎?

胡津生卻不(bu)這(zhe)么認為。2000年以后天(tian)(tian)汽模逐漸有吃不(bu)飽的(de)感覺(jue)，屢次向天(tian)(tian)汽總(zong)公司提出(chu)購(gou)買新設備(bei)的(de)請求，但是都被駁回。當時，銷量平平的(de)天(tian)(tian)汽正面臨被國內三大汽車企(qi)業集團(tuan)收(shou)購(gou)的(de)命(ming)運，哪還有精(jing)力(li)去(qu)關照(zhao)一(yi)個前途未卜(bu)的(de)模具廠?胡津生感覺(jue)天(tian)(tian)汽模一(yi)身本(ben)事卻沒有辦法(fa)施(shi)展，卻又無可(ke)奈何。

2003年國企改制(zhi)(zhi)進入高峰，天(tian)津市政府出臺一(yi)系列政策(ce)鼓勵國企改制(zhi)(zhi)。天(tian)汽模借(jie)此(ci)脫離天(tian)汽，只保留其25％的股份(fen)，改制(zhi)(zhi)成為民營(ying)股份(fen)制(zhi)(zhi)公司。但(dan)此(ci)后(hou)，天(tian)汽作為最大的股東仍然不同意天(tian)汽模擴(kuo)大產能。第二年，天(tian)汽模索性(xing)將天(tian)汽的股份(fen)全部(bu)買(mai)回，徹底獨立。自己(ji)當家(jia)作主后(hou)，天(tian)汽模旋即上馬新設備，擴(kuo)大產能。時至今日，單是數控機床，天(tian)汽模就已(yi)經增(zeng)加到六十多臺。

做精，做深，做強

改制后(hou)，天汽(qi)模(mo)(mo)就一直在遵(zun)循專業(ye)化分工的(de)小企業(ye)模(mo)(mo)式原則，以提高效率。負責(ze)軟(ruan)件的(de)系統科(ke)獨立出去做成(cheng)了(le)軟(ruan)件公司(si)(si)(si)，生產零部件模(mo)(mo)具的(de)部門做成(cheng)了(le)一個模(mo)(mo)具部件的(de)公司(si)(si)(si)……天汽(qi)模(mo)(mo)下設(she)的(de)六個全資子(zi)公司(si)(si)(si)各有分工，而總公司(si)(si)(si)則主(zhu)抓設(she)計、營銷和(he)采購，借用總公司(si)(si)(si)的(de)品牌優勢，爭(zheng)取訂單，嚴控質量。專業(ye)化的(de)分工使天汽(qi)模(mo)(mo)效率大為提高。這也(ye)是較之其他國內模(mo)(mo)具公司(si)(si)(si)最大的(de)優勢。

天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)開始(shi)試著(zhu)和國際知名汽(qi)(qi)車生(sheng)產(chan)商接(jie)觸(chu)。這時，通用(yong)、大(da)眾等外資(zi)企業(ye)在國內的(de)(de)(de)合資(zi)公司迫于(yu)成本(ben)壓力(li)。開始(shi)放低(di)姿態。在中國尋找模(mo)(mo)具(ju)提供商。歐美(mei)合資(zi)企業(ye)對天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)之前和豐田的(de)(de)(de)聯姻告吹(chui)早有(you)(you)(you)耳聞，對天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)的(de)(de)(de)能力(li)有(you)(you)(you)一(yi)定的(de)(de)(de)信(xin)任，但起(qi)初(chu)仍然只把(ba)天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)當做模(mo)(mo)具(ju)生(sheng)產(chan)加工基地。所有(you)(you)(you)圖紙全部(bu)在通用(yong)、大(da)眾本(ben)部(bu)做好。天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)接(jie)受(shou)了這種合作。“我們那個時候就是抱著(zhu)學習的(de)(de)(de)態度，看(kan)看(kan)自(zi)己(ji)和人家的(de)(de)(de)差距到底有(you)(you)(you)多大(da)。”任偉坦(tan)言。合作初(chu)期，天汽(qi)(qi)模(mo)(mo)經常覺得自(zi)己(ji)做產(chan)品已經足夠精益(yi)。但客戶總覺得太(tai)粗糙。沒商量。只能反(fan)復改。

2005年(nian)以(yi)后，國(guo)(guo)內汽車市(shi)場(chang)進入白(bai)熱化競爭階段，如何降低成(cheng)本已經成(cheng)為各大汽車制造(zao)商(shang)最(zui)頭疼的(de)(de)問題。在(zai)歐(ou)美，制造(zao)一套(tao)整車模(mo)(mo)具(ju)需要1、2億(yi)美元(yuan)，在(zai)中國(guo)(guo)同樣的(de)(de)模(mo)(mo)具(ju)卻只(zhi)要1億(yi)人民幣。模(mo)(mo)具(ju)制造(zao)業開始向中國(guo)(guo)轉移，天汽模(mo)(mo)接到(dao)了來自歐(ou)美汽車合(he)資企業的(de)(de)結構(gou)件的(de)(de)訂單。與之前(qian)不同的(de)(de)是，這次模(mo)(mo)具(ju)從設計到(dao)生產全(quan)部由天汽模(mo)(mo)完成(cheng)。

胡(hu)津生還記得，當通用把(ba)凱(kai)迪(di)拉克(ke)CTS車型的(de)(de)關鍵部位模具訂單交給天(tian)汽模的(de)(de)時候，他激動了(le)(le)很久：“為(wei)了(le)(le)這一天(tian)，天(tian)汽模已經準備(bei)了(le)(le)太久。”目前，菲亞特、豐田皇冠、奔馳、福特都已經是天(tian)汽模的(de)(de)固定客(ke)戶，而且來自海外的(de)(de)訂單也已經成為(wei)天(tian)汽模新(xin)的(de)(de)增長點。2008年，其(qi)出口(kou)額達到2億(yi)元(yuan)人民幣。

為(wei)(wei)(wei)了改變(bian)在產(chan)業鏈上的從屬地位，天汽模從2004年開(kai)始(shi)，在為(wei)(wei)(wei)整(zheng)車廠生產(chan)模具(ju)的同時，還為(wei)(wei)(wei)其生產(chan)配套的沖(chong)壓件和檢具(ju)。這也意味著天汽模開(kai)始(shi)向(xiang)汽車零部(bu)件領(ling)域拓(tuo)展。相比模具(ju)開(kai)發時間長、資金周(zhou)轉速度慢的特(te)點，零部(bu)件生產(chan)周(zhou)期短、可以大(da)規模生產(chan)的特(te)點正好與模具(ju)相得益彰。

2007年，以軟(ruan)銀賽富為首的(de)(de)投(tou)資(zi)(zi)機構(gou)向天(tian)汽(qi)模投(tou)資(zi)(zi)6000萬(wan)人民幣(bi)。天(tian)汽(qi)模正(zheng)全面(mian)啟動上市計劃。胡(hu)津生(sheng)相信，有了充足的(de)(de)資(zi)(zi)金，天(tian)汽(qi)模必然能抓住(zhu)國家振(zhen)興汽(qi)車產業的(de)(de)戰(zhan)略性機遇(yu)，實現更大的(de)(de)發展。